“学习一流企业，磨砺全球眼光”大家好，我们是博石教育·标杆考察游学网，今天和大家聊一下稻盛和夫的阿米巴经营法则。

阿米巴经营，在企业管理领域，可以说是无人不知，是一个高频度出现的名词。在中国企业中非常流行。

阿米巴经营模式，一开始是日本经营之圣稻盛和夫先生，在经营京瓷的过程中独创的经营管理手法。稻盛和夫一生创建了两家世界500强企业——京瓷和第二电信KDDI。除此之外，他在82岁高龄时，受当时的日本首相鸠山由纪夫的委托，重建当时已经濒临破产的日航，仅用两年时间，就实现了惊天大逆转，日航的年利润，提升了34%，后来更是成为全球航空业的利润冠军。

我们来看看中国企业，中国实践阿米巴的企业非常多：海尔的“人单合一”模式、华为的“铁三角”模式、韩都衣舍的“自主经营体”模式、海底捞的“赛道平台”模式等，都是阿米巴的一种变形，只是没有直接以阿米巴名字命名而已。

那么，到底什么是阿米巴呢?

阿米巴这个词，来源于拉丁语Ameoba，是一种古老的单细胞变形虫，它通过变化体型来移动和捕食，能适应低温、干燥等外部环境的不良变化。这种特征，非常类似稻盛和夫创造的管理模式，因此取名阿米巴。

早期的阿米巴经营模式，源于稻盛和夫创业时的困境。

京瓷是稻盛和夫第一家创办的公司，主要研制新型的陶瓷技术。

一开始公司就七八个人，稻盛和夫亲力亲为，从技术研发到产品销售都是自己来，可等到陶瓷技术商业化之后，公司飞速发展，几年内员工就达到了二三百人，各种问题就显现了出来。比如项目决策过程非常漫长，整个组织效率低下、官僚化、形式化。

后来稻盛和夫反复思考如何改善经营状况，调动员工的积极性。

他就想，把公司细化成独立运营的小部门，每个部门5-10人，并且让每个小部门都独立的运转，独立核算。

这样有三个好处：

一是稻盛和夫可以从事无巨细的工作当中解放出来，不用事事亲力亲为。

二是各个小集体独立运营，独立核算，让他们知道自己的收支情况，能调动他们的积极性;

三是让企业经营得更为透明，每个部门的收支情况一目了然，奖罚也能有章可循，还能及时发现企业中的哪个环节出现问题了。

这样一来，通过把管理层的权力，下放给每个阿米巴小集体的方法，让每一个阿米巴灵活作战。企业组织可以像乐高积木一样，随着外部环境变化而不断“变形”，调整到最佳状态，来适应市场变化。

在稻盛和夫的经营下，后来的京瓷，创造了神话一般的业绩——60年从未亏损，这一切奇迹，都源于稻盛和夫的阿米巴经营模式。

那么阿米巴模式，为何并没有在中国企业中大规模复制呢?

除了每个事业部独立核算、独立经营外，稻盛和夫的阿米巴模式，最重要的理念，是激励员工的责任感，让生产现场的每一位员工，都成为主角，主动参与经营，从而实现“全员参与经营”，培养具有经营意识的人才;

阿米巴还讲究，在企业内部，实现360度无死角的透明。然而，这种模式，在中国公司中，是很难推行的。

日本的阿米巴，强调的是人心。在稻盛和夫的《阿米巴经营》这本书里面就说到，经营者与员工构筑一个大家庭，家庭成员需要互相鼓励，互相帮助，整个公司文化倡导的是公平、正义、公正、勇气、诚实。这种文化本身非常好，但是非常难以去衡量，很难去管理，但是非常难以去衡量，很难去管理。

比如下放经营权的过程中，每个事业部是可以独立决策，独立定价的。但项目进展到一定阶段，一定是需要多部门协作的。但在阿米巴模式下，每个阿米巴，都追求本单元的利益最大化，关注如何进行利益分配，容易产生利己主义倾向。在某个时间段会造成团队协作降低，工作关系似乎没有导入前那么和谐。

各方反复博弈不仅使得公司内部的交易成本显著增加，而且还会产生更多员工的不满、嫉妒、怨恨，公司内部的人际关系变得庸俗和紧张，结果还会导致整体公司的配合度下降，进而公司整体效能下降。

再比如实行阿米巴经营就要把企业所有信息完全公开。阿米巴经营是一种倡导“玻璃般透明的经营系统”。事实上，公司要考虑公开什么样的信息，公开到什么程度，结果是否有助于提升公司的经营能力，而不能简单地为了透明而透明。

推行阿米巴，涉及到一系列的设计，包括经营指标的合理分配、部门利润核算制度、责任的明确等。但很多企业推行阿米巴失败，不是因为技术问题，更多的是人和企业自身存在的问题，甚至是文化和价值观的问题。

所以说，除了完善考核和薪酬体系，完善财务制度，推行阿米巴，更重要的是员工，如何建员工与企业的“利益共同体、目标共同体、事业共同体、命运共同体”关系，贯彻企业经营理念，培养经营人才，才是阿米巴经营内在核心。

我们组织中国大量优秀企业赴日本京瓷学习原汁原味的阿米巴，并不是让大家去把日本的阿米巴系统的学会来，而是借鉴人家的模式，学习管理模式背后的管理理念和经营哲学，这才是师夷长技的本质。

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