产品经理特训:从市场需求到产品规划
面授时长:11.18-19日深圳
课程费用:3800元/人
课程对象:企业CEO/总经理、研发总监、市场总监、产品线总监、研发经理/项目经理/技术经理/产品经理、研发项目经理等
课程收获
企业收益:
1、分享多家企业研发管理咨询的专业经验,通过现场的互动帮助学员理清适合的产品管理的方案
2、掌握研发的价值链,研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点
3、通过实战演练方式掌握市场管理的方法及市场需求管理体系的搭建
岗位收益:
1、了解产品规划的输出过程
2、了解产品管理人在产品开发团队中承担的职责
3、了解产品经理的定位、素质要求及对产品经理的培养途径
4、分享讲师多个咨询项目的产品管理案例资料(模板、表格、样例……),使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践
课程特色
1、案例教学:课程采用企业自己的案例与其他企业案例相结合,让学员在鲜活的案例分析与研讨中,快速上手;
2、实用性强:讲师传授全部实用工具,确保学员通过实际操作,现场学会计划工具的运用;
3、讲师拥有多年丰富的研发管理经验,了解各类学员的实际问题,可根据学员的工作问题提供落地方案。
课程大纲
一、产品管理面临的挑战和核心问题
1.中国企业在产品研发方面面临的挑战
2.研发管理的五大时代
3.中国企业研发管理的十大典型问题
4.企业研发管理需要系统性的解决方案
5.通过优化产品管理体系,使得企业获取可持续发展优势
1).力出一孔策略
2).产品成功的标准
3).创新?创新!
6.对产品管理体系的八大建议
7.产品创新和技术创新一样吗?
1).华为的2012实验室
2).阿里的达摩院
3).……
8.案例研讨:《华为式创新实践与创新哲学》
二、产品需求管理(打通需求管理任督二脉,让听得见炮火声的人决策)
1.研讨:产品需求管理中常见问题
2.打造全员例行化的产品需求收集制度
1).产品需求收集的责任部门?
2).需求收集的多种途径:原型法、客户访谈、现场观察、客户决策委员会、用户大会、客户简报、高层拜访、标杆学习、Beta测试、产品试用、现场支持、支持热线、行业会议、客户满意度调查……
3).需求收集表注意事项:VOC、背景信息……
3.客户描述整理和分析
1).真正理解客户的意图
案例:听筒10米长的电话机
2).客户描述和需求陈述
3).客户描述 需求陈述五原则
2.市场驱动的技术创新
1).如何围绕市场来进行创新
2).坚持市场验收的创新标准
3.收集需求的方法
1).演示:《需求说明书》
2).打造全员化的需求收集制度
3).HR、采购等部门有无可能了解到竞争对手公司新产品的开发动态信息?
4).跨界的技术需求:方便面的最大竞争对手为何是“外卖”?中国移动的最大竞争对手是谁?
4.客户描述整理和分析
1).真正理解客户的意图
案例:听筒10米长的电话机
2).客户描述和需求陈述
3).客户描述 需求陈述五原则
5.KANO模型
6.摒弃貌似有用却冗余的需求:飞机能倒车吗?ATM机为何只能取100整数倍?儿童手表是否需要关机功能?……
7.用户访谈:抽象之梯法
1).客户陈述-需求描述
2).需求整理:亲和图法
3).客户需求的评估方法:$APPEALS、层次分析法
4).需求分析的“三大凡是”!
5).演示及演练:某案例公司的$APPEALS要素
6).演练:AHP层次分析法
8.关注内部需求
1).DFX(DFM、DFA、DFT、DFS等)
2).RAS(可靠性、可用性、可维护性)
9.做好需求的分解与分配
1).两大架构:功能架构+物理架构
2).如何对待冲突的需求?汽车是否真的需要后视镜呢?飞机窗户可否去掉遮光板?
三、新产品的市场管理(力出一孔,从而利出一孔)
1.研讨:新产品市场管理存在的典型问题
2.正确理解市场环境
1).环境分析:PEST
2).市场分析:4P、4C
3).SWOT/Q分析
4).迈克尔·波特竞争五力模型
3.如何进行市场细分
1).大众市场-小众市场的转变,要求必须精耕细作
2).做全国人民都喜爱的产品?不可能!
3).如何红海里寻找蓝海?
4).跨界思维的应用:老年人用的指甲剪如何优化;家具的研发人员为何要参加服装展会和汽车展会?……
5).我司产品市场细分的维度是?
6).市场地图讲解,明确商业模式
7).细分市场七步成诗
审视细分市场的框架
谁购买
购买什么
谁购买什么:FAB EF分析
为什么购买
明确关键的客户群
验证细分市场的可行性:独特性、重要性、持久性……
详细讲解:细分市场简介模板
盈利模式的分析:项目型、产品型、运营型
如何做到运营型?
4.如何避免“差异同质化”
1).逆向策略:小米的爆品策略,一次All in
2).改变类别:机器人?机器狗?
3).敌意品牌:MINI
5.产品组合分析
1).波士顿矩阵,SPAN如何应用:三大维度
2).产品分类:痩狗、金牛、明星、问题
3).产品路标规划的方法和流程
路标规划是时间驱动,还是事件驱动?
高层领导发起,如何成立规划PMT团队
涉及到的角色和部门有哪些?
产品规划4大输出
4).演示:《产品路标规划的生成过程》
5).演示:《产品路标规划的评审要素表》
6).研讨:贵公司的产品规划流程
6.产品线业务策略与业务计划
1). 产品线业务计划谁制定
2). 业务计划中包括:
产品系列概述描述
市场分析与市场推广策略
客户服务策略
生产制造策略
采购策略
风险分析
财务分析等
四、配套机制:研发组织运作及流程(铁打的营盘,流水的兵)
1.典型的组织模式及优缺点分析:职能型、项目型、矩阵式
2.企业在项目管理组织运作中存在的典型问题
1).部门之间协调困难
2).人员忙闲不均
3).项目成员更改频繁
4).忙于救火
3.沟通效率低下的原因分析:
1).职能型组织结构?
2).是否推卸责任和扯皮?
3).如何推倒厚重的部门墙?
4).文化的建设:三讲、三不讲……
5).职责的转移:如产品不能顺利量产,研发和生产谁是责任人?
4.公司级的投资决策委员会
5.跨部门的产品开发团队的构成、角色定位、职责与任职要求
6.演示:分层分级的流程地图
1).LEVEL 0
2).LEVEL 1
3).LEVEL 2
4).模板等
专家简介
原华为公司项目专家 张老师
清华大学EMBA讲师、上海交通大学、浙江大学公共管理学院研发管理课程特聘专家、长期受邀于国家科技部火炬中心、
广东省企业联合协会、深圳市电子协会及高新技术产业协会等行业协会。
实战经验
中国电子科技集团公司第七研究所(广州,军品)研发管理体系咨询、广州威创股份(VTRON,经过研发管理的梳理后目前已经在国内中小板上市)的研发管理咨询、深圳国人通信有限公司(网络优化、RF模块、3G模块/系统)研发管理体系咨询项目(研发流程体系、研发项目管理体系、研发质量管理体系)、TCL集团家庭网络事业部(DVD产品)研发管理咨询、河北中兴汽车制造有限公司(皮卡、SUV)产品链流程体系咨询
专业背景
多年高科技企业产品研发和研发管理、产品管理工作经历,先后担任过项目经理、项目管理部副经理及产品经理等职位,在长期的研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。
在华为交换产品线管理部期间,一起搭建产品线计划管理体系工作,协调IT系统建设,并进行计划监控与跟进工作;在国际技术支援部期间,和IBM顾问一起推动服务体系建设及IPD在该系统的应用;在国内营销策划部期间,同IBM顾问一起优化MM(市场管理)体系,并负责企业内部的推行。
在迈瑞期间,作为产品经理成功主导了某血球产品的需求、产品定义、立项及整个开发与上市过程的管理,获取了极大的市场成功
授课特点
实战案例丰富,方法模板实用,针对性强,系统教学,善于与学员互动。
主讲课程
IPD集成产品开发管理、产品生命周期管理、新产品研发流程优化与研发项目管理、研发项目管理、安全,从心开始——基于安全心理学的安全管理
服务客户
中国电子科技集团公司第七研究所、广州威创股份、深圳国人通信有限公司、深圳艾伯资讯研发管理咨询、TCL集团家庭网络事业部、厦门敏讯信息技术股份有限公司、上海宝钢股份有限公司、北京天碁科技有限公司、上海艾帕电力电子股份有限公司、深圳创维RGB电子有限公司、广州市怡文环境科技股份有限公司、福田雷沃国际重工股份有限公司、珠海天威集团、北京金羽杰服装有限公司、深圳市中诺电子有限公司、武汉市维斯第医用科技有限公司、桂林市星辰科技有限公司等
【产品经理特训:从市场需求到产品规划】咨询电话:18612932723(同微信) 高老师
转载请保留,本文链接: https://www.kaocha.org/newsshow/2767.html
- 上一篇:MTP—中层管理者技能提升训练
- 下一篇:从技术专才到管理者角色转换