一、课程简介

这是一门面向中高阶管理者的课程，其内容是把一家认为“公司的胜利是人力资源政策的胜利”的优秀企业，在人力资源管理方面貌似“另类”的一些理念、制度等，从“横向”维度进行揭示，以帮助了解其背后的逻辑和精髓。通过此课程，其它企业在进行人力资源管理的优化或变革方面，能够从中受益。因为，理解华为“为什么这样做”，比学习“华为做了什么”更有借鉴意义。

对于任何公司来说，人力资本都是一种可再生资源。华为认为，“对人的能力进行管理的能力才是企业的核心竞争力”，强调“在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……”，实现知识的资本化，并使其成为公司永续利用的推动力。同时，在管理学领域，“执行力”是一个长盛不衰的课题，也是困扰企业经营管理的一个基础性问题。此课程还将探讨知识型员工为主的队伍，如何保证执行力?以及如何把人力资源管理作为促进执行力的催化剂，形成“战略牵引，能力保障，文化滋养，协同执行”的态势，并通过人力资源相关政策的落地和贯彻，把个人、团队和组织这三种形态的力量激发起来，形成有效、高效和长效的整体执行力，并促进这种力量的持续聚合。同时，面对日益壮大的新生代员工队伍，如何让这些“生力军”以“英雄倍出”的态势，成为华为的“主力军”。

此课程还将呈现华为在三十年的发展历程中，围绕激发组织活力、激活正能量所进行的精神文明建设实践及成效，以帮助其它企业理解，华为正在进行的物质激励和精神文明建设“双轮驱动”实践，以及“构建利益共同体之上的命运共同体，命运共同体之上的使命共同体，形成三个共同体的融合”的持续探索。(华为参观考察)

二、课程时长

1天

三、课程收益

探究： 为什么华为从追求“人均效率”转为追求“人均效益”，进而明确要提高“人的效益”?以及为什么“华为唯一可以依存的是人，认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富，员工在企业成长圈中处于重要的位置”的道理。

解析：在华为，人力资源队伍如何融入到业务中去，实现“上下同欲，递增执行力，形成战斗力”?有哪些真实的案例，体现出人力资源管理工作促进业务发展的持续价值?

理解：为什么华为的人力资源工作，本身就是战略执行的内容?为什么说“HR组织不是权力中心，是服务中心”?

四、课程要点

课程分为五个部分：

1. 前言

那些年，社会上向人力资源队伍敲响过的警钟

2. 华为人力资源管理的演进之路

从执行者、专业人员到业务合作伙伴的变化;华为人力资源管理体系，引进了哪些西方管理作为基础?2005年，启动人力资源变革的初心是什么?人力资源管理，何时开始成为华为从战略到执行的重要内容?2008年，面向全球化管理启动“领导力发展”变革项目;借助“领导力发展”项目，形成干部管理框架;2015年起，用“打胜仗”来审视队伍管理;借鉴军改，干部管理再次着手“升级”;导向熵减与开放，推动新的一轮人力资源变革。

3. 围绕价值创造，展开人力资源管理

三十年来，厘清了价值创造的主体是劳动;在“责任结果”基础上，以贡献确定激励分配，向绩优者和奋斗者倾斜;以奋斗者为本的激励制度框架;用合理的价值分配撬动更大的价值创造，让劳动获得价值分配的更大比重，在员工担任最佳角色、做出最佳贡献的最佳时段，就给予员工合理的回报;把最佳实践最佳角色最佳贡献匹配起来，激发奋斗活力;围绕价值创造，简化组织。

4. 聚焦“人的效益”，提升整体执行力

为什么“执行≠执行力”?知识型员工为主的队伍如何保证执行力?如何激发他们的内在价值创造潜能和能量?如何使个人不膨胀，不拉山头，乐于群体奋斗?在华为干部标准的“四力”中，执行力具体包含什么内容?如何通过战略牵引、能力保障、文化滋养及协同执行，来提升战略、组织和个体层面的执行力?同时，在“执行正确”、“正确执行”、“高效执行”和“持久执行”四个维度，华为有什么样的导向、制度和方法。

5. 让新生代的“生力军”成为“主力军”

“新生代”成长的时代特征及共性特点;正视管理挑战，改进管理方法;把握新生代员工群体特征，针对性地做好“导”和“育”的案例;蓬生麻中，不扶自直，营造促进新生代员工成为主力军的环境;打破平衡，拉开差距，让破格升级成为新常态。

6. 结束语

【从业务驱动到驱动发展】咨询电话：18612932723(同微信)　高老师