自从上世纪八十年代初，在复印机市场被日本公司迎头赶上的施乐公司，通过向竞争对手开展全方位的标杆学习重新夺回市场份额以来，标杆管理法就开始风行世界。此后几十年，标杆管理被IBM、通用电气和摩托罗拉等很多大型企业争相采用，成为了他们追赶竞争对手，保持竞争优势的有力武器。

    标杆学习是指寻找业内或业外的优秀企业作为基准，通过全方位的比较、分析和学习，实现对竞争对手的赶超。学习的内容并不非要涵盖整个目标企业，往往集中于特定的功能领域，例如目标企业在物流方面做的出色，企业就要在这方面进行全方位的学习，以使自己具备同样能力。企业为了寻找一种行之有效的管理模式往往会耗费大量的时间，通过开展标杆管理可以使企业在短期内实现某一方面能力的快速提升，节约探索成本，最终帮助企业成长为优秀的组织。

    在这里，我们将实施标杆管理的过程分为四步。

   第一步：明确问题拟定目标

   1．明确问题

    在实施标杆管理之前首先要明确组织内部存在的问题，明确组织运营中的短板和存在的问题，例如企业的生产管理存在重大缺陷，产品的合格率低，这就为企业下一步的工作提供了方向。企业要着重寻找那些在生产管理方面能力突出的企业进行全方位的学习。

   2．拟定目标

    明确企业的问题之后就要确立企业的改进目标，这个目标应该是细化的可以考量的。对一个需要在物流方面重点改进的企业，它的目标可以以企业目前的状况作为参照，如物流的营运成本降低20%，货物运送到目的地的时间平均缩短两天，也可以以标杆企业作为参照，通过学习，企业的物流运输在各种重要的指标上达到甚至是超过目标企业。

   第二步：组建标杆管理团队

   1．团队的主要职责

    标杆管理团队的组建是为了标杆管理在组织内部的实施。具体来讲，团队的主要职责包括；选取目标企业；对目标企业调研；与目标企业的沟通；与组织内部成员的沟通；制定标杆管理实施计划；监督计划的实施；解决实施过程中的困难；根据实际情况对原始计划进行修改；评估计划实施的效果；提出下一步改进目标。标杆计划的具体执行并不是由标杆管理团队负责，在任务的执行过程中会在具体涉及到的部门中设立任务小组负责执行。

   2．团队成员的构成

    标杆管理团队的成员构成应包括外部专家和内部专家两部分。所聘请的外部专家应对企业所要改进的流程非常了解，可以提供目标企业供企业选择，同时也应具备具体的操作经验，可以凭借他们的经验来预防和解决计划实施中的一些问题。在标杆管理实施之初，企业很大程度上要依赖外部专家，但是当企业内部人员逐渐熟悉了整个流程，专业水准显著提升之后，外聘专家就会逐步退出。内部人员中应包含一位高层次的管理人员以对整个项目负责，同时协调好各部门之间的关系。同时还要包括学习计划所涉及到的各部门主管，便于计划制定和实施之间的沟通。

   3．团队人员的培训

    在标杆管理团队成立之初，要对参与其中的内部人员进行培训，培训内容由外聘专家负责。在培训过程中，外聘专家要针对该项目的目标，具体实施的计划和步骤，实施过程中的技术处理问题与内部人员进行沟通。在培训结束之后，还要对培训的效果进行检测，以确保受训人员对整个项目有了清晰地认识，避免项目实施过程中一些问题的出现。

   4．计划的修改

    计划的实施如果无法得到企业上层的支持或者无法在资源方面提供保障，或者执行的任务小组反应强烈，认为存在一些重要的问题以企业目前的状况无法得到解决，那么就应当对计划作出修改。如果修改后的计划即使得以贯彻执行，也无法使企业具备与学习对象相当的能力，那么企业应该把握渐进性的原则，待企业内部和外部条件成熟之时，再来重新审视原来的计划。切忌制定与企业自身情况不相符的计划并强力推行。

   第三步：实施标杆学习计划

   1．成立任务工作团队

    标杆管理团队制定的计划最终要由任务工作团队来执行。任务工作团队建立在各部门内部，计划所涉及到的各部门主管即是标杆管理团队的成员，是计划的制定者和参与者，同时也是任务工作团队的负责人，是计划的执行者。他们对计划能否顺利执行至关重要，同时依靠他们在制定计划和执行计划之间沟通。

   2．应对变革中的阻力

    标杆学习往往涉及到对原有运营模式和管理模式的重构，组织中的个体由于对未来不确定性的恐惧，和担心自身在经济上遭受损失，常常会对组织中的变革持消极态度。为了应对这一问题，在实施计划之前首先要与组织中所有员工进行充分沟通。为他们描绘组织未来的美好愿景，陈述标杆学习的目的，并告知他们通过标杆学习所带来的效率上的提高，和由于效率的提高他们未来在经济上所获得的回报。出于在一个成功组织中的荣誉感和对未来的美好预期，组织成员会将热情转化为积极的行动。

    企业高层的率先垂范在变革中会起到良好的效果，为标杆计划的实施提供支持，作出某些方面的改进，对于基层的员工而言这能起到良好的激励作用。另外，在计划执行过程中，一套推进变革的激励措施必不可少。对按时完成任务的工作小组进行奖励，对更快的适应新环境新方法的员工进行表彰。对于普通员工而言，如果他们能直接感受到变革所带来的利益，那么很多难题都会迎刃而解。

   3．执行中的PDCA循环

    PDCA循环由美国管理学家戴明博士首先提出，现在主要应用在产品的质量管理方面，不过在标杆学习计划的执行过程中，该循环同样可以发挥出巨大的作用。

   P：plan制定行动计划任务工作团队首先根据总体计划分解出的小计划来制定短期目标。

   D：do按照短期目标执行计划。

   C：check检查短期目标是否顺利完成，并发现其中的不完善之处。

   A：action对其中不完善的地方着力改进。

   PDCA循环还有一个显著的特点是小循环外面套着大循环，环环相扣，每个执行具体任务的小分组在进行循环的同时，更大范围的任务团队也在进行，同时标杆管理团队对整个计划的实施情况进行检测。这种丝丝相扣的循环保证分目标完成的同时，也保证了总体目标的实现。

    第四步：计划实施效果评定

    该阶段，企业所制定的标杆学习计划已经顺利完成，但是是否达到了预期的效果还尚未可知，需要企业作出综合评定。效果的评定可以从以下三个方面进行：

    结果层面：结果层面的评定主要是指计划的实施是否达到了期望的目标，例如可以根据学习项目的不同，从成本、速度、合格率等多个方面进行衡量。结果层面是企业通过实施标杆学习最希望实现的目标。

    员工层面：如果结果层面达到了预想的效果，我们还应该看到这种结果是否是通过延长劳动时间和降低薪酬标准来实现的。如果在变革中绝大多数员工的利益是受损的，那么这种效果是不可持续的，通过标杆学习所获得的结果应该是双赢的。

    客户层面：通过标杆学习，企业所希望的是客户价值和企业价值的共同提升。标杆学习的效果不仅仅是局限在几个具体的指标，它最应当接受市场的检验，由消费者去评判。