1)高绩效团队的衡量标准：达成团队绩效、团队成长、个人成长(“三果”);

2)建设高绩效团队的关键要素：团队目标、团队角色与职责、团队规则与程序、团队人际关系(“四因”)

企业经营讲的是“建班子、定战略、带队伍”。这几年运营商很关注“团队”，想听团队课，考虑团队的问题。更多的关注点，我个人感觉，不是西方的理念，谈一个小组如何组建的问题，而是作为一个部门主管、中层主管，如何带团队的问题，如何在攻山头的同时，“带队伍”的问题。这些表明：我们已经需要开始关注人，人是一个复杂的生灵，有自己的个性等等。所以今天我们聚焦的是内容是软建设方向的，是跟一个团队的魂相关的：团队建设和管理中有哪些关键要点，如何抓住这些关键要点，如何提升团队的整体能力。

在日常团队运作中，当需要部门做出决策的时候，多是个人决策还是团队决策?并分享为什么会出现这样的情况?(华为参观考察)

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4分钟;

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请2~3名学员进行大班分享;

当涉及到团队参与决策时，要作到“言行一致”是不容易的。团队决策要求大量精力并且似乎减慢了进程—至少在一个短期项目中是这样的。但实际上是团队参与制定决策将长期获益。当团队参与度增加时，下列事项也相应增加：

1、时间

作出团队决策要花更多时间。但是与个人相比，团队能完成更多更多的事情。当一群人都同意某决定时，贯彻该决定所花的时间比起一两个人独自“战斗”所花的时间少得多。在团队中你可花更少的时间产出更多。大量的统计数据支持这一点。

2、其它成本

作出团队决策确实要花更多时间。时间就是金钱，因此团队决策的成本很大。达成协作需要更多数据和资料，这通常意味着要花更多成本。这可能需要你把其它活动暂时搁下。但是好消息就是，团队决策会使错误大幅度减少而效率大幅度提高。

好处：

1、质量

正如“受困于荒野”练习可能揭示的，小组比个人能作出更好决定。不管你的团队是在设计新产品、与客户打交道或准备预算，如果是以团队参与来制定决策的话，通常决策的质量都很高。毕竟，如果有更多的主意可供探讨，就有更多的机会发现最好的解决方案。

2、忠诚度

如果让团队成员参与决策，让他们觉得自己是决策的一部分，他们就有一种主人翁的责任感，而这种责任感能让他们工作时充满干劲。

3、齐心协力

正如谚语所说的，“三个臭皮匠抵

人们对于他们亲身积极参与形成的观点，要比他们被动地从别人那里得到的观点容易接受得多，且不易改变。

--“社会参与论”调研结论

以团队解决问题是发展组织领导力的需要

美国创新领导力中心(CCL)发现领导力发展的四种趋势之一：随着业务的发展和组织的成熟，领导力发展更聚焦于集体领导力而不是个人领导力

面对环境的复杂性及多变，领导者个人已经难以驾驭和准确判断，团队有效的创新机制和解决办法不再只来自于领导者个人有限的智慧，而是来自整个团队在互动过程中产生的启发和火花。这种通过群体互动所得到的理念和办法，很难说要归功于哪一个人，而是源自整个团队

以团队解决问题是一种发挥组织领导力作用的管理机制，同时也是一种培育和发展组织领导力的有效模式

以团队解决问题为组织带来的收益

多部门主管共同解决问题，促进跨部门合作，形成合力

通过建立组织中坚力量影响整个团队(包括下级团队)：扩大解决方案扩散的面、加快扩散速度，促进有效的信息流动，提升执行速度

防止个人决策失误，约束个人权利：每一位团队成员都把自己的事实、主意和观点摆在桌上，从而提供了更多用于决策的信息

将攻坚能力形成在组织/团队上，而不是依赖于个人的能力：集思广益，每一位团队成员都丰富了团队的经验库，从而最大限度地减少了采取不良行动的机率;团队决策引入了更多、更新鲜的决策方法

在团队贡献和决策过程中识别、发现干部苗子

什么问题需要团队来解决

★ 这个问题对团队来说很重要，且和所有团队成员都相关，是能够通过团队自身来解决的，如典型的：

目标和工作分解

执行中的重大问题发现和解决

外部条件或政策发生变化，不确定性出现

★ 不需要团队解决的：

个人问题

跨团队问题

例行工作

以团队解决问题的常见“障碍”

要么不发言，要么只提问题不提建议

分工时相互推诿，没人主动承担责任

讨论了半天，仍然不了了之，遗留到下次

只记录不发言，领导说一是一

会上只说好，会后发牢骚

掌握发散/汇聚的原理

发散和汇聚实际上是思考模式，也是一个简单的模型，可用来解决问题、做决策、头脑风暴或只是试图完成某任务。

发散和汇聚是一种思考模式，也是一个简单的模型，可以用来解决问题，作决策，头脑风暴或完成具体的任务;

发散表示扩展思路。发散注重探索，产生多种想法，在发散阶段常常需要创造性思维;

汇聚表示收拢思路和剔除发散阶段的一些想法和数据，从而得出唯一的结论。汇聚阶段需要判断和批判性思维;

以团队解决问题的四个步骤

找出真正问题—分析根本原因—找出解决办法—追踪进展

清楚问题在哪里，团队到底要解决什么问题?这是解决问题的第一步，也是关键的一步。

1、阐明问题的第一步：汇总数据;有些问题很清楚，有些则不然。你的团队选定的问题也许不能真正算是问题，只不过是看法或误解。在解决问题之前，应汇总所有数据，证实问题的真实性。数据可能是客户记录、测试结果、甚至对形势的印象。

2、阐明问题的第二步：问题描述，四个维度都必须提到;

1)数据来源：你怎么知道出了问题呢

2) 偏差解释：解释错在哪里?

3)影响/结果：这个问题有多严重?

4)目标：是什么即正确的做法是什么

实际上这里是一种定定量和定性的过程。

“We cannot solve problems with the same thinking we used when we created the problem.” “我们不能用创造问题的思路去解决问题。”

-阿尔伯特•爱因斯坦

什么是根本原因

案例一：一家微芯片公司在向国外市场拓展其生产设备时受挫。目标国的劳动力似乎不需要该公司的货仓，甚至该公司提供的工作机会。该公司请一家广告及公关公司帮助其赢得公众的好感，结果却引起了公众更大的抵制情绪。

案例二：某财务部主任上个月不断收到发票号码与原始定单号不一致的发票。他就责怪新来的助理簿记员，让其反复核对。但根本解决不了问题。同时，卖主对拖延付款变得越来越不耐烦。

人们往往单凭自身的经验和臆断对问题的原因作出错误的判断，问题当然无法解决。

根本原因是问题特有的、最初的根源。解决根本原因才能保证问题不再发生。

对于复杂的问题，压缩列表后，往往还会有好几个原因，通过以下技巧可以帮助团队锁定根因：

• 哪些原因出现的频率更高

• 哪些原因对问题有最直接影响

• 你更能影响哪些原因(有时问题的根因恰恰是组织原因，以及超出团队本身可以解决的原因，比如流程、制度等，那么团队就需要从自己可以影响的原因入手)

在这几个技巧上，建议引导员能举出自己实际经历过的例子。

解决办法的五个类型

改正的：解决办法针对根本原因，一次解决问题。

适应性的：解决办法不是彻底解决根本问题，而是做出调整，或适应问题发生的情况

权宜的：解决办法对于一直没有采取的最后行动来说，是“将就”的办法

应急的：解决办法是一种“备用方案”，用于预定问题或情况发生的时候。

预防性的：解决办法用于防止问题进一步发展。

判断以下描述是哪类解决办法

Easy-Rest旅馆不景气的问题的根本原因，是竞争对手为游客提供别的服务，他们做出的反应是改进服务，超过对手

听力不好的人佩戴助听器

有人在汽车窗玻璃打破后，先用纸板挡雨，

第二天到4S店重装玻璃

美国红十字会的各种救灾方案

加工工厂的安全规程

团队决策：

1、压缩备选解决方法列表

丢弃多余的点子

合并相同或者相近的点子

对于不明确的办法给予说明

讨论古怪的点子有什么可取之处，如果没有则丢弃

2、决策确定大家都同意的最终解决办法

五种团队决策方法

1、个人决策

2、少数决策

3、多数决策

4、共识决策

5、一致决策

五种无效的团队决策行为

忽略：

现象：

某个成员提出一个建议或观点，但团队置之不理

不利之处：

错过有创意的建议或稍为有价值的主意

被忽略的个人会感觉失望，不再提出自己的想法

自作主张：

现象：

某人提出一决议，团体未作考虑即勉强同意。强势人物通常用此方法来达成决策。

不利之处：

不尊重其它小组成员的想法和利益

联手：

现象：

某人提出一决议，另一人紧随其后附和。这是推动事情通过的常用作法。

不利之处：

未尊重团体其他成员的看法或利益，会导致不团结。

交易：

现象：

一个团队成员对另一个说“如果你支持我的提案，我将同意您的决定”

不利之处：

通过妥协或基于个人利益达成决策。

未考虑提案的真正优缺点。

不能培养团队精神。

算术平均值：

现象：

当决策需要一个量化的解决方案时，采用所有可能方案的平均值

不利之处：

未尊重团体其他成员的看法或利益。

未考虑提案的真正优缺点。

达成一致的技巧

提议和投票

确认声明

计划和分享

倡导、支持、询问

实施并跟踪进展

Easy-Rest汽车旅馆的Jay和Johnny怎么知道他们的第一个解决办法没有凑效?因为他们追踪结果(客房预订率下降等)。你也需要这样做。了解解决办法何时实施、在哪里实施以及如何实施，是很重要的。为此，你还需要了解谁实施，甚至为什么实施。

• 你打算怎么追踪和衡量你的解决办法?追踪体系可能已经启动和运行。评估追踪体系，确保它适用。

• “频率如何。”打算多长时间重新审视或检查一次进展?一小时?一星期?一个月?

• “如何收集。” 你打算如何收集数据?检查首先引出问题的原因，提出一些点子和见解。你会发现有必要找新的途径，如重新调查、焦点小组、目测抽查、项目单、取样、外部观察、客户提供的信息、测试单元等。

• “谁需要数据?如何使用?”谁来分析或审查收集的数据?这很重要。因为这决定你应该如何组织数据。例如，执行总裁看到的数据与簿记员看到的数据不能用相同的形式。

• “如何组织。”

【以团队解决问题:集体决策的思考】咨询电话：18612932723(同微信)　高老师