课程背景

很多刚走向管理岗位的技术人员经常会遇到以下问题：

角色不能及时转换，要做的事情突然多了很多，凡事亲历亲为，忙的焦头烂额，可上司缺嫌效率低;

希望下属提意见，可大家却反应冷淡;团队工作安排感到无从下手，对工作不知道如何监控;不知道与上级、周边部门搞好沟通，不知道如何与下属进行有效沟通;害怕考核下属，很想调动与激励下属，却不知道如何去做……

课程以一个技术人员走向管理，需要做哪些角色转换、思维及行为习惯的转换，需要掌握哪些管理技能为重点，结合大量的案例、研讨与练习逐一展开，帮助“学员”尽快完成角色与习惯的转换、掌握基本的管理技能。

培训收益

认识从技术走向管理面临的问题及其原因，提前做好准备

理解从技术走向管理的角色定位与职责转换，提前做好角色转换准备

理解从技术走向管理需要培养的几个习惯，并掌握培养方法

掌握从技术走向管理需要掌握的基本管理技能：计划管理、组织管理、沟通管理、控制与纠偏管理、激励管理(华为参观考察)

课程特色

内容实战性强：课程基于国际先进的研发管理模式和方法，结合讲师的亲身管理经历及20多个咨询项目实战经历，针对中国企业的实际，总结出一套适合国内企业技术人员走向管理培养的工具及方法。

互动、演练：课通过大量的演练、案例研讨和模板解析，加深学员对所学内容的理解、培养实际应用能力。

实战派讲师：讲师具有十九年的研发管理(产品规划、产品开发)、市场以及人力资源管理实战经验，有过中外知名企业的工作经历;负责过20多个研发管理管理咨询项目，并获得客户的高度认可。

参加对象

各级研发管理者，即将走向研发管理的人员

课时

2天

课程介绍

一、从技术走向管理的角色转换

★ 案例分析：“成长的烦恼”

★ 从技术走向管理面临的问题

角色定位转换问题

做事方式及行为习惯问题

管理技能缺失问题

★ 企业管理体系构成

研发在企业价值链中的为位置

研发管理体系(研发流程、研发组织、项目管理、研发hr、研发工具等)

与技术岗位相关的管理岗位

★ 技术人员的角色定位、责职与素质模型

★ 管理人员的角色定位、责职与素质模型

高层管理者的角色定位、职责与素质要求

中层管理者的角色定位、职责与素质要求

基层管理者的角色定位、职责与素质要求

★ 技术人员与管理人员的区别

角色定位

角色职责

素质(性格、知识、技能等)

★ 从技术人员到管理的角色转换

从自己做事到带领别人做事的转变

从自己做事到技术专家+代理别人做事

从对“个人”到“家长”

★ 从技术到管理的核心工作及职责转换

从纯做开发/事到管人的转换

从“专一”到“博爱”(计划、组织、监控、激励等)的转换

从对个人负责到对团队负责

★ 从技术到管理的个性、心态转换

从面对事到面对人的转变

从自己解决问题到推动他人解决问题

从刚性和弹性的掌握

从好人到灰人的转变;

从标准化到合理化的转变;

从外方内方到外圆内方的转变;

从追求个人成就感到追求团队成就感的转变

从追求真理到把握灰度的转变

演练与问题讨论

二、从技术走向管理的习惯培养

★ 习惯的价值与培养

★ 目标导向：由技术导向转为目标导向

什么是目标导向、技术导向

技术导向与目标导向之间的关系

目标导向对研发管理者的要求

研讨：研发管理者在具体工作中怎么做才算是目标导向?

如何培养目标导向习惯

★ 全局管

什么是全局观

研发各级管理者的全局管体现在哪里(为

何研发人员与测试人员、QA等会有冲突 )

全局观的培养：计划系统性(案例研讨)

全局观培养：跨部门协同(案例研讨)

全局观培养：资源分配(案例研讨)

全局观培养：问题处理(案例研讨)

全局观培养：流程、规范与制度的遵守(案例研讨)

全局观培养：研发团队提倡什么，反对什么?

★ 集思广益、知人善用

小游戏

如何让团队绩效最大化

是“个人往前冲”还是“带领团队往前冲”?

如何克制自己的“冲动”

集思广益常用的方法：脑力激荡、德尔菲

不同的研发人员有什么优势

如何识别他人的优点

如何扬长避短(案例分析)

如何包容他人的缺点

★ 聚焦重点

为何碌碌无为?(案例分析)

研发管理人员如何“抓大放小”

研发管理人员的工作分类(计划类、执行类、突发类)

研发管理人员应该聚焦哪些工作

时间管理

为何知道了重点却总是抓不住重点

讨论：如何处理领导临时交代的工作?

案例：黄经理该如何抓住工作重点

三、管理技能提升-目标与计划制定

★ 目标对团队管理的价值

★ 个人目标和团队目标的关系

★ 如何制定研发部门和研发项目的目标

★ 如何将部门和项目的目标分解到个人

★ 如何帮助下属制定工作目标

★ 目标的制定与下达(SMART化、愿景化、共享化、承诺化(PBC))

★ 如何引入研发项目的过程目标

★ 研发工作计划内容

★ 研发工作计划模板讲解

★ 研发工作计划的PDCA循环

★ 如何提高项目计划的准确度

★ 研发项目计划的内容

★ 研发项目计划模板讲解

★ 项目计划制定的原则及流程

★ 项目进度计划制定

工作分解--WBS介绍(示例)

工作量、工期及资源估计

五种常见的估计方法

关键路径

进度表编制

进度计划模板及示例讲解

★ 计划的评审

★ 如何提高研发项目进度计划的准确度

分级计划

研发流程与计划的关系

评估方法及计划人

经验数据积累

风险管理计划

质量管理计划

★ 演练：制定年度计划

四、管理技能提升-组织与沟通

★ 常见研发组织形式及优缺点

★ 如何给下属分派工作

★ 如何给周边部门分派工作

★ 分派任务中常出现的问题、原因分析及解决办法

★ 如何管理部门中的“特殊人物”

能力突出的人

能力较弱的人

过去有贡献，但冲劲不足的人

个人能力突出，但团队意识不强的人

……

★ 工作开展的不错却为何总得不到领导的认可(无数“革命先烈”的教训分享)

★ 如何与高层领导沟通

如何与懂技术的高层领导沟通

如何与非技术型高层领导沟通

如何选择与高层沟通的途径与方式

案例：黄经理的犹豫

★ 如何与直接上级沟通—接受任务

如何真正的识别上级的需求

主动接受任务还是被动的接受任务

如何适应你的领导

案例：黄经理的苦恼

★ 如何与直接上级沟通—汇报工作

如何抓住汇报要点

汇报方式和工具

汇报会上领导常问的问题分类

如何让你的领导对回答感到满意

★ 如何与周边部门沟通

如何与技术类周边部门沟通

如何与非技术类周边部门沟通

★ 履新管理职位如何开展工作

★ 案例研讨：任务过多、资源不够怎么办

★ 案例研讨：两个领导意见不一致，怎么办?演练与问题讨论

五、管理技能提升—监控与纠偏

★ 研发工作为什么难以控制

★ 管理者在风险管理中的角色与职责

★ 如何做好风险管理

★ 管理者在问题管理中的角色与职责

★ 如何做好问题管理

★ 研发工作控制方法：报告机制

★ 研发工作控制方法：会议

★ 研发工作控制方法：合同书与任务书

★ 研发工作控制方法：评审

★ 研发工作控制方法：计划变更控制

★ 研发工作控制方法：经验教训总结

★ 研发工作控制方法：测评

★ 研发工作控制方法：预算控制

★ 研发工作控制方法：非正规控制

★ 研发部门中的“因人而异”的控制方法

★ 控制的误区

★ 研讨：进度延期怎么办

★ 研讨：“质量不合格”怎么办?

六、考核与激励

★ 案例：李经理的烦恼

考核不公平

考核不客观

考核得罪人

★ 考核的目的是什么

★ 考核什么

结果KPI

过程KPI

★ 如何考核

凭印象?

“轮流坐庄”?

★ 如何反馈考核结果

★ 如何激励下属

夏总的苦恼

如何让工作过程充满激情

如何让下属有成就感

如何让下属有“奔头”

如何做好“带头大哥”

如何让培养接班人

★ 研讨：如何激励下属

【从技术走向管理】咨询电话：18612932723(同微信)　高老师